今天要介紹一本乾貨滿到爆出來的書：《 讓訂閱制更長久的超級會員經濟 》，這本書適合有在創業、做副業或正在嘗試個人品牌的你。在這篇文章中，我會介紹這本書與作者的背景，跟你聊聊什麼是會員制度？要怎麼評估與開始做會員制，創造永久性收入？如果你想要了解更多商業模式、商業案例，相信今天的內容能帶給你一些參考。
《 讓訂閱制更長久的超級會員經濟 》書本介紹
本書作者蘿比・巴克斯特（Robbie Kellman Baxter）是知名暢銷書《引爆會員經濟》的作家，擁有哈佛和史丹佛商學位學歷，更是半島策略公司的創辦人，言下之意就是，她來頭可不小，Walk the walk and talk the talke！這本書用非常幽默風趣的口吻來講解比較艱深的商業策略，讀完會讓你感到有點興奮，很想馬上起身開始行動。
如果要用一句話形容這本書的重點，我認為《引爆會員經濟》是在告訴你「為什麼」要做會員制，而《 讓訂閱制更長久的超級會員經濟 》則是在告訴你「怎麼做」會員制。
書中把你可能會遇到的疑難雜症都列了下來，像是「如何做定價策略、如何防止會員疲乏、如何在現有客戶與新客戶之間做拿捏？」算是一本非常精實且詳盡的實戰手冊，很適合每一位正在創業或對創業有興趣的人來學習。
先來聊聊何謂會員制度？
營收一直都是一間企業生存與否的關鍵，如果能夠打造出一個永久性的可預期收入，聽起來多麽美好呢。作者提到，「不是」每一種企業都適合會員制，但是企業的文化和與客戶的關係是絕對需要培養的。而透過會員制的協助，不僅能讓我們帶來更永續的現金流，也可以在這個過程中創造一種新的身份認同感，讓你的用戶對你的品牌更加死忠。
但是，在講「如何」之前，我們應該要簡單提一下會員制的概念：我們可以把它想像成是某一種「聯盟底下的家族成員」的感覺，例如說你訂閱了樊登讀書會，無論你是每一年繳會費還是每個月繳會費，你都是這個書友會的一員，你們有共同理念、共同需求，因為身份的認同讓你們更加地把自己視為「此機構的成員」。
例如作者在書中提到了歐樂Ｂ的例子，歐樂Ｂ牙刷發起了相關的會員制度，只要購買某一種牙刷就可以加入會員專屬的社群，在社群裡會分享有關口腔保健的相關知識，消費者們也可以在上面提出有關口腔保健的疑難雜症互相交流。那一款牙刷甚至有像是偵測你的牙齦健康、幫你的牙齒死角拍照的奇怪功能（就是這些照片可以給你的醫生看ＸＤ），讓消費者從只是「刷牙」進到另一種消費層次的體驗。
如何打造永續性收入？
那我們究竟要如何開始打造自己的永續性收入？作者將其分為三大步驟來解釋：
第一部：啟動
這裡講的啟動有幾個項目要執行，第一個是要評估你的品牌適不適合做會員制？（這個攸關到你的商品、你的產業、你的客戶、你的資源⋯⋯等等）如果想要開始，第一步又是什麼？
啟動除了要釐清這些基本研究以外，也要去做相關的商業驗證，找到參考的對象、列出你需要什麼樣的資源，也許可以從最小可行產品的形式開始做試驗，然後為會員制這項大專案開始做準備。
第二步：擴大
當第一步「啟動」穩定了之後，我們就要開始擴大並創造規模更大、更完整的永久性交易。你可能在想：「但穩定的定義是什麼？」我覺得這要看你的品牌規模，如果只是從部落格開始的一人公司，並且開創訂閱制服務，那我認為穩定的定義不在於數字的多寡，而是訂閱的人是否有穩定成長？是不是有人退訂？新加入的人減掉退訂的人，所呈現的成長曲線是否依然是正向成長的？
那如果你已經在經營一間企業或公司，可能就要考慮更多的成本、組織業務拓展速度、品牌文化是否有深化、或者成長的速率符不符合投資報酬率⋯⋯等。因此，依照你在做的事情規模大小的不同，我們進入第二步的時間點也不一樣，我們在第二步的「擴大策略」也不會一樣。
擴大階段做的事情可能會有調整訂價策略、增加客戶回購率、設計消費者推廣機制、找出新的追蹤指標（例如除了營收之外的客戶滿意度、忠誠度⋯⋯等）。簡單來說，當你知道這樣的會員制商業模式行得通之後，我們下一步的思維就要轉換成將這樣的模式更穩固且擁有更大的影響力，並且組織信念更堅強的一群「家族成員」。
第三步：領先
第三步我個人覺得可能離我們的讀者比較遙遠，不過還是有一些值得提的要點，能讓我們把規模縮小化來做思考。
作者提到這樣的會員制要「與時俱進」並且保持著與會員的相關性和價值性。這個例子可以拿 Netflix 來做舉例，身為影音串流平台，你勢必要有最新的電影、節目，或者是與時事有關聯的Collection（例如之前的 Black Live Matters 活動，就有推出一系列的相關影集），如果是歐樂B牙刷，也要思考這樣的商品要怎麼樣在客戶心中維持價值感。
作者也特別叮嚀，很多企業會在「領先」這一步走進有點鬼迷心竅的心理戰裡，例如說太想要成為第一，而只關注於短期目標，而忽略了社會責任（例如說開始破壞環境等等），或是太急著想拓展地域性的領先度，導致追求國際化而忽略了員工或客戶權益等等。
雖然這本書的這個章節比較是針對大企業的角度來講述，但我認為這些內容對於像我這樣的小創作者也是個滿好的提醒。我們經常覺得事業就是不進則退，因此拼命地向前衝，但如果擁有一套好的會員系統做循環，或許就可以用新的思維來看待「成長」這件事。
開始做會員制，會不會離被動收入越來越遙遠？
說實話，我一直都很避免去做訂閱制或會員制的內容，因為我認為那就是與「主動收入」簽下了契約，與會員承諾好的內容，也變成被綁在那裡而內容產出無法彈性調整。
這本書並沒有直接回答我關於這方面的疑惑，但是因為本書的規模和面向的讀者幾乎都是企業級的Ｃ字輩，因此也有更多的資源去分配人力，在這樣的前提之下，會員制究竟是否可以成為被動收入就不太需要過度執著，不過對於一人公司的型態來說，可能就會有一些有形無形服務需要定時定量做產出。
不過話說回來，我們的團隊目前做了這麼多課程的售後服務，想想也覺得好像就是一種會員制的思維，是不是要把整個商業模式轉換成會員制，我覺得會是一個很大的工程，但是看完這本書確實也讓我在心中種下了某顆關於會員制的種子，未來也許真的可以往這個方向做考慮～
這本書推薦給想要了解更多商業模式、案例的朋友 🙂
Zoey
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